有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长---用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

为什么有效的管理者需要做到用人所长呢？

不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。

一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其他以前资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。

过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一直特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置的有利于充分发挥员工的长处。

虽然用人所长是卓有成效管理者的必备素质，这层道理谁都清楚，可是，世间的管理者很多，而真能发挥他人长处者却不多？

无法做到用人所长的原因是什么呢？

原因有两个，第一，通常企业是先有了某一个之外，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“仅合乎最低要求”的人选。其结果自然难免都是平平庸庸的人选了。

第二，管理者为了避免第一个错误，常见的解决方法是“因人设事”，然而因人设事不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。

? 那么，卓有成效的管理者究竟该如何用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？

德鲁克在书中提出了四个原则，既能规避因人设岗的陷阱，又能发挥他人长处，简单介绍给大家。

原则一：设计合情合理的岗位。是一个“常人”能胜任的、而不是一个“天才”才能做好的岗位。比如书中提到的例子：一个消费品生产厂家的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。因为 这样这个人一方面要有高度的第一线销售能力，能有效的推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力，去有效的推动“人”，可想而知，这样的多能人才太难找了。

原则二：职位的要求要严格、而且涵盖要广。要求严格就是要有可量化的标准；涵盖要广，就好比既要有销售业绩的要求、又要有做好内控的要求，这样设计岗位，尤其对一个新人来讲，更能作为他日后发展的引导，成为他衡量自己、评估贡献的依据，职位涵盖太小，工作太简单，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快的变成了“老油条。”

原则三，卓有成效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先考虑这个人的条件，不会局限于只考虑这一个职位。

这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。

不过，现在企业内部的考评制度，其实脱胎于一般医生对病人的评估。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是，将这层关系用到主管和下属之间，就有不乱不类之嫌，会造成双方无法合作。所以，很多管理者不愿意运用这种考评制度。

但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担是，就没办法对他做出正确的评价，因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。

这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的时间绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨以下四个问题。

1、 哪方面的工作他确实做的很好？

2、 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

3、 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

4、 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

最后这个问题实际上是用来考察候选人人品的，正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

原则四，用人所长的同时，必须能容人所短。西方有句谚语说：“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。

所以，有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而沿用此人。

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对期职权和地位的责任。总结一句：用人所长是卓有成效管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

《卓有成效的管理者》读书笔记

有效的管理者在做决策时，重视分辨什么问题是例行的，什么问题是策略性的。......他们致力于找出情势中的常数。......他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。

有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应根据实际的情况做决策。

最骗人的决策，是正反两面折中的决策。

在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

组织如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化，无法适应变化，无法谋求自身的发展。以技术为基础的组织，应该以将来作为对手，有无前途，都视其技术能否日新月异。

即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的研究，但求能维持“今天”。

历史上著名的企业家（贝尔公司的费尔、通用汽车的斯隆），解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。......他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。......当然，他们的大决策，也引发了很多争议，因此与当时“众所周知”的看法不同。

决策的五个要素：1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；2.要确实找出解决问题时必须满足的边界条件；3.仔细考虑正确地解决方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步，以期决策能被接受；4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；5.在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

问题的性质一般可以分为四类：第一类，是真正经常性的问题，管理者日常遇到的问题大部分属于此类（不要被问题表象所蒙蔽，身在此山中、不识庐山真面目）；第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；第三类，才是真正偶然的特殊事件；第四类，首次出现的“经常事件”。

真正偶然性的例外事件实在少之又少，但是一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？......有效的管理者常需花费不少时间来确定问题的属性，因为如果把问题的类别定义错了，其决策必将错误。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决办法”。也就是需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确地原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。

管理者常犯的第一种决策错误，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有充分了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。......出现这类现象的主要原因，是管理者自己所谓的“实用主义”，他们不重视建立原则，奉行“兵来将挡，水来土掩”。

管理者还应该警惕第二种决策错误：误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍然应用旧原则。

管理者常犯的第三种决策错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。

管理者常犯的第四种决策错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。…...“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。

有效的管理者遇到问题时，总是首先假定该问题为“经常性质”，总是先假定当时的证据是一种“表面现象”，另有根本性的问题存在。......社会生活和政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。

有效的管理者所做的决策应该越来越少。因为他已经设计了规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关规则来解决绝大多数的问题。......西方有一句谚语：“法律越复杂，律师越无能”，同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

边界条件说明得越清楚、越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决问题。探索边界条件，就是探索“解决某一问题应有什么最低需求”。......战争中发生过因为“边界条件含混不清”的决策，导致了重大失败。

什么是最危险的决策？就是勉强可行的决策，是唯有一切顺利的情况下才能达成目标的决策。

如何识别出最危险的决策？当然是具备清晰的边界条件，且管理者理解这些边界条件。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实做出过错误决策，但是任何人做决策，都不能不顾及边界条件。

研究“正确”的决策是什么，而不能研究“能为人接受”的决策是什么。管理者在听取管理咨询建议时，应鼓励他人：“你不必为了使你的建议容易为我接受而想到折中”（出自通用汽车斯隆，可作为决策时的座右铭）

所谓折中，实际上有两种：第一种，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”；第二种，则可用所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明，“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送给对方更好”。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。......然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。......而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。

军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。

自从电脑问世以来，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。......若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

《卓有成效的管理者》第五章要事优先之读书笔记

管理的书籍基本上都是讲如何管理别人 但本书讲的却是如何让管理者管理自己 使管理者本身变得更加卓有成效。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 但管理者却完全可以管理好自己”。这是本关于管理者如何管理自己的书。

管理者要做到卓有成效 必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥 而使自己的短处变得与工作无关；要集中精力和时间做最必须做的事情；做事情要有优先顺序等。

管理者要做到卓有成效 必须体现在工作的结果上。这个结果 必须对组织有贡献 同时也要使个人能够得到发展。

卓有成效的管理者 正在迅速称为社会的一项关键资源 而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志 对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。

有才能的人往往最为无效 因为他们没有人是到才能本身并不是成果。他们也不知道 一个人的才能 只有通过有条理、有系统的工作 才可能产生效益。相反 在每一个机构中 总会有一些极为有效的勤勉人士 当别人忙的晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌） 那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样 脚踏实地 一步一个脚印 率先到达目的地。

智力、想象力及知识 都是我们重要的资源。但是 资源本身是有一定局限性的 只有通过管理者卓有成效的工作 才能将这些资源转化为成果。

知识工作不能用数量来衡量 也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

一位管理者如果不能与这些人主动接触 不能使这些人利用他的贡献 他本身就没有有效性而言。

组织存在的唯一理由 就是为外部环境提供良好的服务。

这种外部环境是真正的现实 而这个现实却不是能从组织内部有效控制的 充其量也必须是内外两方面共同作用才能产生成果。

组织是社会的一种器官 只有能为外部环境做出自己的贡献 才能算有所成就。

对于外部的情况 无法用具体的统计来计算 真正重要的是趋势的转变。对这种转变 必须要有所察觉 转变是无法计量 无法界定 无法分类的。

若某人在某一重要领域具有一技之长 就要让他充分发挥这一特长。 不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效 更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力 而不应该期望人的能力突然提高。

应该努力的是 学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说 我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量 就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性 就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

记录时间

管理时间

统一安排时间

最稀有的资源 就是时间。时间的供给 丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大 攻击绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节 也无法绘制边际效用曲线。且时间稍纵即逝 根本无法储存。

管理幅度

一起工作的人数越多 工作者用于协调关系的时间肯定越多而真正用于工作的时间就越少了。在人事决策上 都需要较长时间的思考和判断。

消除浪费时间的活动

1.找出什么事根本不必做 这些事做了也完全是浪费时间 无助于成果。

2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？

3.管理者在浪费别人的时间

有效性表现在以下三个方面：（1）自己的工作 包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用 例如会议或报告等。

管理者的失败 因素很多。常见的原因 应该是他本人在出任一项新职位时 不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了 因此满足于自己老一套的工作方法 结果必然遭到失败。

适应新职位 适应不同的价值观承诺。

一个专业人员的产出

必须与其他人的产出结合在一起 才能产生成果

有效的人际关系 有下列四项基本要求。而着眼于贡献 正可满足这些条件：

互相沟通

团队合作

自我发展

培养他人

用人 是用人来做事 而不是用人来投主管之所好。

想到经常有人对我说过 我现在地工作使我磨灭了激情 可是到底是什么磨灭了激情呢 看到这里茅塞顿开 大概是职位设计的太窄 不能使这个年轻人发挥自己最大的所长 要不然是很快的离职 要不然是很快的变成了老油条。

有人觉得起草报告容易 但分析报告 并针对报告来做决策却十分困难。换言之 这样的人更适合担任幕僚 因为幕僚只需要把材料综合起来 把问题罗列出来 他不适合担任决策者。

与其说是“提什么建议”倒不如说是“如何提出这一建议”的问题，需要特别注意的不光是内容 更重要的是陈述一连串有关事项时所采用的方式、先后次序。有的人喜欢听 有的人喜欢说。

管理者的任务不是去改变人 而是让每个人各自的优点完全发挥出来 从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。

集中精力 一次做好一次任务。越是善于集中时间 精力和各种其他资源 那么他就越能更快更好的完成各种各样的任务。

推陈出新

要时刻关注外面 不能被眼前的压力所困扰。外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。

要选择自己的方向 不能只赶浪头 人云亦云

目标要高 要有新意 不能只求安全和方便。

大公司需要有一致的方向和统一的领导 因此 企业的最高管理层必须要有权威。与此同时 企业的运转也需要有活力 各位负责的业务经理也需要有相应的方式。他们不但应负有责任 也必须要有相应的权力。应该给他们以用武之地 如果有了成就也应该得到相应的鼓励。

有效决策的五大要素 ：

1.思想明确。如果问题是一般性的 那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；

2.划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限；

3.反复推敲。必须反复推敲什么是对的 解决问题的方案必须满足哪些条件。

4.落实措施

5.重视反馈，以验证决策的正确性和有效性。

使用不同的方法去实际测试 来比较哪种方法最好。十分喜欢听取不同的想法。只有通过对立观点的交锋 不同看法的对话 以及从各种不同的判断中作出一个选择之后 管理者才能作出这样的决策来。

必须坚持听取不同意见 主要有以下三条原因：

“想象力如何被激发出来？”

读到一个有意思的地方 维多利亚时代一个人去了一次西方 回来对岛民说 西方人的家里没有水。在他们的岛上 水是通过木片引进家里的 因此可以一目了然。然在西方城市里 水是通过水管引进来的 只有当某人把开关打开之后 水才会从管子里流出来。

想象力也是如此 只有当想象力的开关打开 想象力才能像自来水一样不断的流出来。而想象力的开关就是不同意见的有序争论。注意 这里强调的是 有序 ，而不是杂乱无章 毫无意义的争论。

听取不同人的意见 从不同意见中吸取营养 可以帮他辨别那些片面的想法。使他在做决策时更加广泛的考虑和选择的余地。

“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮的事情。”

决策原则：

第一：如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；

第二：要么采取行动 要么不采取行动 切忌模棱两可 也绝不能搞折衷。绝不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的。

在对决策的要求作了一番透彻的思考 对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后 决策就成了顺理成章的事了。

在电脑出现之后 电脑将会把许多传统上只喜欢奉命行事的管理者改变成真正意义上的管理者 改变成真正的决策者。电脑是管理者的工具。像其他所有能帮人把事情做好的工具一样 电脑可以使人的能力成百上千的增长 它既不需要付加班费 对工作也从来不会厌倦。

为了便于运算 电脑需要人们为它准备好思路清晰的分析 特别是对决策必须达到的界限条件有极为明确的陈述。这就要求人们必须先做出重要的、但却带着风险性的判断。

有了电脑之后 可以帮助决策者有更多的机会走到外界去看一看 因为只有外界才是企业效益的真正根源。

这本书 需要反复 仔细阅读 受益匪浅！

如何发挥人的长处‖《卓有成效的管理者》读书笔记10

德鲁克先生认为卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力，而其中又有两个原则，第一“要事第一”；第二“一次只做一件事”。

因为管理者每天都要面临许多事情，又多又杂，在这么多纷繁复杂的工作当中，管理者越是要发展出来专注的品质，特别是对于那些非常重要的工作，越需要专心致志地运用大块的，完整的时间来做，才有可能取得好的效果。

相信你也有过类似的经历，在处理一件需要专心的工作时，如果中途被人打扰，重新回到这项工作上时，就需要花时间找回思路。在处理需要大段时间的工作，比如与下属有效的沟通、编制方案等工作时，往往不受打扰的2到3个小时，比不断被人打扰的一天还要更有效。

? 对于“一次只做一件事”比较容易理解。那么如何判断什么是“要事”呢？

在本书中，德鲁克没有给出明确的答案，不过，作者还是给出判断什么是要事的思考角度。

首先是放弃那些不再产生价值的工作，比如那些已经不再符合今天的市场需求的产品与服务。举个例子，曾经的手机巨头诺基亚，辉煌时他们的手机销售量占市场份额的4成，但在2007年苹果推出第一代智能手机的时候，诺基亚没有意识到危机，在Google推出手机安卓操作系统之后，依然不愿放弃自己的塞班操作系统，2008年与Intel合作开发手机操作系统，2011年与微软合作，再一次重新开发手机操作系统，但诺基亚的智能手机的操作系统还是缺乏很好的用户体验，直到最终黯然离场。

其次，德鲁克在书中谈到了确定优先次序的重要原则，包括：

1、 重将来而不重过去；

2、 重视机会，不能只看到困难；

3、 选择自己的方向，而不盲从；

4、 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

我曾经辅导过一个管理者，我就称呼她为小A，有一次她找我沟通是否应该接受独立负责一个部门的机会，因为她的领导觉得她已经具备足够的准备度了。但是她却有些犹豫，新的岗位需要她调到集团旗下的另一家工厂，离家比较远，而且听说新的部门里还有一名本来想竞聘这一岗位失败的员工，她很担心自己去了以后搞不定那个老员工。

根据经验，我感觉小A之所以犹豫，更多地是被眼前的困难吓到了，我没有和她直接就现状进行探讨，而是引导她去看自己的职业方向。她在过程中看到了她未来的愿景是成为一个能够独立担当、有能力、内心有力量的经理人。同时她也意识到自己有过独立负责小部门的经历，只要她做好决定，认真应对，她是有能力面对这一新的挑战的。最后她决定要抓住领导给到的机会。

从这个案例当中可以看出，我们在进行决策时，更多的要基于未来的方向与机会，而不是眼前的困难。

刚才的两个案例，一个是关于组织的战略方向选择，另一个是关于个人的职业方向选择，小伙伴们可能会说，工作中我们几乎很少碰到这两个例子当中的情境。那么在日常的工作中，我们该如何践行时间管理的两个原则“要事优先”和“一次只做一件事”呢？

大家应该比较熟悉：“时间管理矩阵”这个工具。

用紧急不紧急，及重要不重要两个维度，将我们的工作分成四个象限。

既重要又紧急的是第一类事务；重要但不紧急的是第二类事务；

不重要但紧急的是第三类事务；不重要也不紧急的就是第四类事务。

重要紧急的事情是危机，需要我们救火，压力很大。这种事比重过大，耗费精力。容易使自己陷入没有精力去思考要做的事情是否重要，因为紧急就去做了的状况。重要不紧急的事情拖着不做，就会拖成重要紧急的事情，管理者就会整天忙于救火。

多年前我由一家公司单一部门的主管，晋升为集团旗下另一家子公司的人力资源部门的负责人，负责范围扩大为人力资源的全模块；下属人数也增加不少，因为是新接管的部门，部门员工的能力和职业习惯也良莠不齐，团队成员还彼此谁也瞧不上谁。我记得足足有半年的时间里，我都有些手忙脚乱，经常要加班到很晚才能回家。虽然每天靠加班能够完成工作，但由于对自己在不同工作中承担的角色、目标梳理的不够清晰，且缺乏对事情轻重缓急的认真思考，内心的焦虑与日俱增。

这样的工作生活状态让我筋疲力尽，直到开始调整我的计划方式，我的工作逐步走上了正轨。下面，我简单介绍一下自己的做法：

第一，每周列出当周的重要工作，每天在周计划基础上进行细化；

每天下班时，我会对第二天的工作计划进行梳理，把要完成的所有事项，以及每一事项当中我所承担的角色、希望达成的阶段性目标、所需资源、时间要求都列示清楚；

第二，明确哪些工作必须由我完成，选出1-3项须由我完成的工作，安排出第二天合适的时间段以确保有效产出；

第三，对于那些可由下属代劳的工作，通过有效授权安排出去。

在任务安排方面，对于能力强的，我会说清楚具体目标、要求、结果衡量标准，并要求下属给予阶段性的反馈；

对于能力稍弱的，不仅要说明要求，还要给出明确的指导和任务标准，并在过程中及时跟进辅导。这部分属于工作指导的范畴，如果大家感兴趣，我可以放在后续进行分享。

计划设定之后，第二天我会按计划推进工作，情况发生改变再进行适时的调整。每天工作结束时，我会回顾当天的工作完成情况，把还需要跟进的工作放到后续的计划当中。

这样做以后，我对于每天的工作非常清晰，哪些工作应由我来完成，哪些是下属的责任，我在其中承担的角色都非常清楚。小小的习惯改变之后，我能够把更多的精力放在一些重要但不紧急的工作之上，工作产出和下属的成长反而比原来自己亲历亲为的时候还要好得多。

有效的自我管理以及通过授权对他人进行有效的管理，其中的关键并不是技巧、工具或其他外在因素。这种有效管理的中心是内在的，是以第二类事务为中心的思维定式，让你能从重要性而不是紧迫性来观察一切事务。如果你能够将这个习惯体现到日常实践中的话，相信我，你的工作生活必然会发生不同，也许是更有效率，也许是你内心更加清晰坚定。邀请小伙伴亲身去实践，找到关于自己的答案。

今晚承接昨晚叙述，既然人都有缺点，且依作者看，”缺点不能改变，“成熟的个性”是忽视了人的卓越性”，那么作为知识工作者的我们，作为管理者，为实现目标，要如何发挥一个人的长处？如何用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

且偷个懒，摘几段文字稍作整理，为一篇纯的读书笔记，以为指导性备忘。因为，作者写得太好，今晚时间和个人积累所限，不能够三言两语做出有效、凝练且足以深度应用和分享的思考来。

重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求，而不斤斤计较他不善于与人打交道。

我们要坚持因事用人而非因人设事，还有一个微妙的原因。只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。

大致来说，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱， 大概不外乎以下4个原则:

1）职位是由人设计，是人都可能犯错。卓有成效的管理者不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这个职位就必须重新设计。

2）职位的要求要严格，涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战。职位涵盖广，人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。

3）会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

4）用人之长的同时，必须容忍人之所短。

另外，作者写道，

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。