如果说2003年的非典，加速了国内电商的发展；而现在国外疫情，则促进了跨境电商的发展，当线上购物需求的再次暴增时，亚马逊暴涨的股价再次赢得人们的眼球。

去年在美国传统购物节“黑色星期五”前夕，纽约时报发表了一篇文章，标题是：Chasing Amazon, Retailers Are in a Never-Ending Arms Race.面对亚马逊的压倒性优势，老牌连锁店奋起直追，却似乎很难扭转局面。

正当他们看起来陷入困境时，亚马逊却再次提高了门槛，不仅组建自己的飞机快递队伍，加上亚马逊自身的云计算业务AWS和人工智能技术的应用，传统行业更是压力倍增，似乎，传统行业与亚马逊的竞争从来都不是公平的竞争。

但换个角度，亚马逊其实在革新传统行业，不断激发行业通过智能技术实现现代化改造，加速人工智能和机器学习技术在世界不同地区、不同领域、不同行业的创新应用。

在中国，亚马逊并没有对美国经验进行简单复制，而是着眼本地化不断创新实践，不仅使中国跨境电商行业实现跃升，还基于本地需求的创新构筑全球创新的基石。

在亚马逊中国举行的“2020亚马逊创新日“上，亚马逊中国副总裁李岩川总结出“中国公式”的内涵：技术创新本土化、客户体验定制化、商业模式轻量化。

技术打底 一切皆智能

从成立至今，亚马逊从电商平台发展到电子书Kindle、云计算AWS、Prime Air无人机、智能语音助手Alexa、无人超市Amazon Go等。截至2019年，亚马逊全球拥有逾120,000项技术专利。亚马逊不断打破边界，成为一个特立独行的存在。

远的不说，两年前无人商店Amazon Go正式对公众开放，截止到2020年3月31日，亚马逊在美国已开设25家Amazon Go商店，通过Just Walk Out技术能自动监测商品从货架上取下或放回，并在虚拟购物车中进行追踪。在消费者完成购物时，直接离开商店即可。随后，亚马逊将通过亚马逊帐号与用户结账，并提供发票。Amazon Go使用的是与无人驾驶 汽车 同样类型的技术：计算机视觉、传感器和深度学习。

在智能设备领域，亚马逊Echo Dot利用人机对话让亚马逊塑造出了未来的生活场景。这款智能设备可以称作为“家中星际迷航计算机”， Echo Dot找对了产品的消费环境，保证了语音交互的纯粹性和继续性，看似只是一款玩具，但通过Alexa语音助手和用户交流，成为智能家居的必备小能手。

现在，每个月已经有数千万用户在应用Alexa智能语音助手，每周用户与Alexa互动次数达到数十亿次数量级，除此之外Alexa在全球包括中国有数十万的合作伙伴。Alexa现在可以提供超过10万项应用，覆盖智能家居、 汽车 、移动设备、音乐、语音购物、打车软件等等。

从技术上来说，人工智能和大数据、深度学习等创新技术不断支撑Echo的升级。语音识别和自然语言理解是在计算机科学中的最具挑战的难题之一，需要复杂的深度学习算法和大量的数据及基础设施来进行训练。

在物流领域，亚马逊最早在全球开启了智能物流的变革，最具颠覆性举措包括智能仓储和智能配送。比如通过在香港的跨境前置仓实现最优化的配送，通过大数据分析，挑选重复购买率高的商品，提前将货物存储在跨境前置仓，在交付过程中省去了国际物流中转的环节。

这些创新实例背后体现了亚马逊的技术力量，尤其是亚马逊云服务（AWS）在大数据、人工智能、深度学习上的创新和实践。

目前AWS拥有遍及全球24 个地理区域的77个可用区的基础设施覆盖。从基础设施的投入开始，AWS持续在产品和技术上的研究和落地近乎极致，提供了超过175项全功能的服务，涵盖计算、存储、数据库、联网、分析、机器人、机器学习与人工智能、物联网、移动、安全、混合云、虚拟现实与增强现实、媒体，以及应用开发、部署与管理等方面。

围绕软件应用将硬件不断优化以创造用户价值，不仅为亚马逊的一系列革命性创新提供了技术支撑，更在以云服务为载体，围绕用户应用打磨产品技术，最终实现体量大还跑得快。

更快更智能 一切客户驱动

在创新的最前沿，亚马逊坚持卓越运营和长远思考，不仅保持对前沿技术和趋势的 探索 和落地应用，更关心最终用户的体验，以用户需求为导向进行技术研发。因为，在亚马逊，研发目的并不是仅仅局限于技术本身，而是致力于打造最优质的用户体验。

比如去年的“黑五”大促，因为时差关系，中国消费者可以在前一天的夜里11点开始同步抢购日本促销商品的库存，紧接着是第二天早晨英国8点的促销，随之而来的是德国9点的促销，而美国开始促销时已经是第二天中国的下午3点了。也就是说，当外国消费者还在睡梦中的时候，中国消费者可以“先人一步”抢购爆款。

对接四大海外站点的商品和优惠，需要跨国界、跨时区、跨品牌的全球促销同步技术的支撑。让中国消费者享受到更丰富的折扣商品和促销优惠，以及时间超长的跨境购物狂欢节，其背后就是亚马逊业界领先的全球促销同步技术，也是亚马逊中国本土化技术创新的典范。

据亚马逊海外购中国技术负责人王毅介绍，亚马逊将人工智能、机器学习、神经网络等先进的大数据统计与分析方法，落地于亚马逊网站中页面自动生成布局、后台日常运营、商品个性化推荐、尺码智能推荐、信息精准推送等大量智能化应用场景。

在电商领域，“千人千面”比较常见，目前业内实现个性化推荐的手段普遍为运营人员为商品或者消费者打标签的模式，这种模式有太多的人工干预因素，亚马逊通过技术手段，围绕用户行为、商品特征两个向量进行计算，包括对用户浏览 历史 、用户搜索习惯、用户购买 历史 、商品颜色与尺码等各个维度的综合分析，向客户推出个性化内容。进而智能化打造真正的“千人千面”客户体验。

针对页面布局，亚马逊借助大数据体系,根据当前客户特征以及业务数据，从频道池中自动选取频道；在精准推荐商品方面，亚马逊中国搭建了自身特有的信息流、瀑布流推荐，受最前沿计算机视觉技术的启发，亚马逊使用深度卷积神经网络,准确的量化商品视觉相似度，从而有效的感知客户对服装类商品的偏好，并精准推荐商品；而在推荐促销信息方面，亚马逊“瀑布流”会根据消费者兴趣推荐不同类型的镇店之宝，秒杀等折扣信息及购物主题，并同时增加推荐内容的多样性，打造更丰富的线上购物体验。

在后台运营方面，亚马逊利用强大的后台系统，构建了自动化运营体系，通过用户、商品和运营等方面的数据、模型分析，实现自动化、智能化的页面生成。

今年，亚马逊中国运营流程自动化项目（Merchandising Process Automation），结合机器人流程自动化技术（RoboticProcess Automation），使用智能表单（Smart Forms）及自动化脚本（Auto Script）等实现方式，使亚马逊中国海外购系统运营环节中涉及到的人工操作流程演进为标准化及自动化处理，预计每年可节省1800个工时,平均节省15%的运营工作时间。

可以说，亚马逊利用全球资源，将创新技术应用于中国市场并进行推广，同时亚马逊中国技术研发成果会反向应用于全球跨境网购领域。比如“智能尺码助手”就是由中国团队研发，并快速迭代，进而对亚马逊全球的尺码推荐功能起到了引领和推动的作用。

轻量运营 让需求快速变为服务

基于全球运营网络，亚马逊中国海外购已形成独有的轻量化运营模式，为亚马逊其他国家提供了非常有益的借鉴，引领着全球跨境电商行业的快速发展。

具体来讲，轻量运营体现在两个层面：

别人有的，亚马逊会做的更好，别人没有的，客户想要的，亚马逊都有能力进行创新并落地。疫情之下，当全球运转按下暂停键，跨境电商已经成为推动经济复苏的重要抓手之一，同时人工智能创新技术推动全世界迈向数字化革命的新高峰时。正如李岩川所说：“互联网技术和客户需求不断发生着变化，但唯一不变的是亚马逊创新的脚步“。

亚马逊的经营模式和特点是什么

Amazon Prime是主要是针对买家而言的，可以翻译为尊贵会员，需要每年缴纳79美金，比普通会员拥有跟多的服务。可以享受以下服务：

1： 对符合条件的物品承诺2天到货。

2： 对符合条件的物品免运费。

3：对不急的订单（一般一个星期以上）免运费。

3： 升级为加急物流。

4： 可以限时免费观看某些付费视频。

5：可以免费观看某些Kindle里面的书籍。

6 ：还有个会员日Prime day活动为期一天，时间为中国时间7月15日16点开始，到7月16日下午3点结束，网站每十分钟更新促销活动产品。活动期间，所有参加促销的产品价格都必须低于过去90天的平均价的80%，也就是提供20% off以上的折扣，它将为全球的Prime会员提供比黑色星期五还多的促销活动。

贝索斯：叫醒亚马逊的从来不是闹钟

亚马逊已经成为了全世界都无法忽视的巨无霸，亚马逊广告也成为了全球第三大的广告平台，今日亿数通来和大家说下，亚马逊的经营模式。

1.1 亚马逊B2C的经营模式

亚马逊主要经营模式是网上销售，主要是与图书出版商的合作。亚马逊不是产品的生产者，只是一个媒介，一个平台，在图书商与消费者之间架构一个平台，一个渠道。通过强大的互联网来展示商品。

亚马逊的B2C经营模式建立在互联网的基础上，与传统的价值链经营模式有很大的不同。从一个单一的图书，以及与图书有关的音像、唱片等商品，逐渐扩宽自己的经营范围，到现在涉足多个领域，包括摄影、家居、食品、体育用品等等。亚马逊现在所定位的目标来购买图书的客户，也可以是除此之外的新目标群体。

亚马逊网站采用线上销售的形式，直接面对消费者，少了中间商的利润留存，自然价格也低于传统商店的商品价格。而且成熟的物流管理使得体系更为高效，自然成本也降低。亚马逊将自己的经营范围不断扩大，对自己的商品提供价格折扣，强有力的吸引了顾客，维护了客户群体，提升了同行业的竞争力。

1.2 亚马逊B2C的特点

（1）以消费者为中心的价值观。亚马逊关注消费者，面向消费者理念，利用自己先进的网络服务器，使得用户进行书籍检索时变得更为便捷与迅速。高层的技术研发人员认真分析每个细节中顾客的不同要求，进而去解决各种问题。消费者在进行书籍选择时系统出现多家提供商品的信息，方便消费者进行货比三家，进行比较衡量。而对于一些目标性不明确的消费者，店家提供了书籍的免费预览功能，让顾客更加全面的了解商品，提升了购物体验和顾客满意度。

（2）降低成本的经营理念。亚马逊是一家网络电商，虚拟的网络经济让商家与消费者联系在一起。早期的网络电商相比当时的实体店面，没有了租金成本与门店的维护费用，没有时间与空间的限制，交易时间更长，打破交易范围的屏障，降低了交易费用，提高了交易的效率。在之前提到的，亚马逊没有了中间商的加入，可以对于核心的图书业务进行大幅度的折扣让利，商品价格对于消费者来说更加敏感，同等质量的商品更优惠的价格才能吸引更多消费者，价格上必须保持竞争力。

（3）全区域的扩张范围。2001年亚马逊官方选择一种横向联盟的合作形式，与一些音乐公司、出版网站、以及一些实体店铺等进行合作。独特的合作形式使得亚马逊拓展了经营类别和市场范围，吸引了更多的潜在消费者，带来了更多的营业收入。

当然，亚马逊的海外扩张计划也从未间断。1999年亚马逊走出美国，进入欧洲市场，在英国、德国等建立分公司。2000年来到日本，迈出了亚洲市场的第一步。国外的亚马逊继承了美国本土的网站优势与特点，不同国家的网站都是本国的文字，方便当地消费者的使用。2003年亚马逊将目标投向中国地区。于2004年8月宣布收购当时中国最大的网上图书音像零售商卓越网，从此打开中国市场，2007年正式收购，改名为“卓越亚马逊”。近期亚马逊（Amazon）与Twitter开展了合作，允许用户以Twitter消息的形式将喜欢的商品发送到购物篮中。这一功能旨在将Twitter转变为亚马逊新的购物窗口。

2 亚马逊成功的技术优势

（1）技术创新：kindle为消费者提供更好的购买与阅读体验。创新是企业发展的重中之重。一直以来，亚马逊都已新领域的开发与拓展提供着新的思路与想法。亚马逊于2007年11月正式向公众推出了电子阅读器-kindle。与纸质书近乎一样的视觉效果，更加方便快捷的搜索网络书籍资源。2009年2月亚马逊公司又研制推出了新一代产品kindle2.更大的储存空间、更新了全新的屏幕、让顾客满意度又一次提高。Kindle具有纸质书的阅读感觉、更强大的书籍库资源。（2）交易的安全性。购物的安全性是消费者的根本需求，为了提高交易的安全性。亚马逊承诺安全消费，当遇到不明消费时，网站会及时给予解决，进行还款赔偿。亚马逊与国内外多家银行合作，采用多种方式进行网上消费。多重的安全保障使得消费者免受消费困扰。亚马逊并承诺不会透露消费者的任何信息，安全购物。

（3）比较购物模式。B2C经营企业的最大竞争优势是可以提供特色产品和特色服务，加强与顾客的互动，不断创新与发展，满足不同消费者的个性需求。2001年，公司推出一个极具个性化的网址定制“个人商店”，针对不同的消费个体进行商品推荐，拓展了亚马逊的业务范围、增加了市场份额，但现如今随着规则严格，且市场份额稳定，个人开店已经被禁止了。

3 亚马逊B2C经营模式对中国电子商务企业的启示

（1）完善的库存与物流体系。据英国《金融时报》8月21日报道，美国电商集团亚马逊计划在上海新设立的自由贸易区开展业务，从而能在华以更低价格销售更多外国商品，以提高面对阿里巴巴和京东等本地对手时的竞争力。亚马逊在自贸区内设立一个物流仓库，此举可以降低运费、减少交货时间、提高亚马逊跨境支付的能力，提高中国消费者获得亚马逊全球商品的获取便利性，从而扩大在中国的市场份额。同时，亚马逊上海自贸区物流仓库，可为中国企业出口商品配送全球提供我留仓储服务。而且，通过中国在上海自贸区的金融创新政策，亚马逊也可优化其融资结构。

（2）进军实体杂货店的亚马逊。近期，亚马逊正式进军食品杂货店行业。但不同于传统便利店，亚马逊正在进行一种崭新的，便利的概念打造。亚马逊用户可在网上下单，然后静等送货上门。这种崭新的尝试也标志着告别仅供线上的战略，同时开拓食品杂货市场。食品杂货市场带来了巨大的利润，也带了更加激烈的市场竞争。在各种新形式的尝试下，亚马逊成功颠覆了传统模式，如今他准备在更靠近竞争对手主场的地方发起挑战。2017年伊始，亚马逊在纽约开设店面，并计划到年底有8家店面。几乎同一时间，亚马逊宣布旗下无人超市试运营，顾客到店不需要排队，也不需要结账，进门扫码、拿了想要的商品即可离开，购物金额会自动从顾客的亚马逊账户中扣除。

目前，海内外电商走向线下的例子尚且不多，但上述趋势已经窥斑见豹。2014年亚马逊为了备战“黑色星期五”促销日，专门建了一个新的仓储同时作为线下客户体验中心。与传统零售想要融合线上线下流量、形成互补的目标不同，亚马逊开设实体店，真正目的是多增加一些端口，吸引更多的流量到线上。亚马逊的实体书店、Amazon go等实验也都是出于此的考虑。时至今日，亚马逊已经成为全球市值第一的企业，并且在努力扩展新的市场站点，未来，相信亚马逊经营模式也会越来越多元化与全球化。

有什么好的微信公众号，有关英语英语

所有人都在津津乐道麦肯齐是否会变成世界女首富，贝索斯的股权是否会被冲淡，对亚马逊的控制权是否会减弱，亚马逊的股价会不会受影响——作为继苹果之后，美国第二家市值破万亿美元的上市公司，亚马逊的发展势头迅猛，有专家预测在云计算和广告等高额利润业务的推动下，未来五年，亚马逊的市值有望达到2万亿美金。

随着亚马逊市值攀升，其创始人贝索斯个人财富在2018年一度高达1600亿美元，几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价之和。

亚马逊在商业世界里不可忽视的体量，业务范围从最大的书店扩张到最大的综合网络零售商，网络服务（AWS）、Prime业务、智能家居、亚马逊设备……从2014至今，亚马逊股价翻了五倍多。

而其领航者贝索斯，身上的特质明显——创业激情、资本精明、枭雄狂妄，著名的“领导力准则”，对数据的极度迷恋，对顾客喜好的偏执追求，推崇的看似毫无人性的管理制度和冷血文化都是亚马逊血液中的重要创新因子。

这一切，都是贝索斯追求极致理性和冷静的结果——在他看来，叫醒亚马逊的从来就不是闹钟。

1994年的世界，人们对于互联网的概念是模糊的，当贝索斯意识到在当时互联网的便用率微乎其微的情况下，万维网每年以2.300%的惊人速度成长，他开始意识到可以在互联网上做一些生意，并对其排序。

最后他选择了书籍，因为书籍的分类项目比其他商品的要多很多，当时世上出版的书籍有三百多万种，“打造全世界最全的书籍体系，做最大的书店”成为当时的愿景，紧接着他带着自己组成的小团队，搬到了西雅图。

贝索斯选择西雅图的原因：

就这样，31岁的贝索斯，离开给他贴上“叛徒”标签的华尔街，用30万美元启动资金，在租来的车库里创建了亚马逊。

亚马逊，意为“全世界最大的河流“，这是贝索斯的愿景，一如亚马逊的LOGO，箭头从A指向Z，everything store则是贝索斯的野心。

只是1995年起步的卖书业务绝对是简单粗暴的，挂一个比实体书店更低的价格在网上，客户下单之后，亚马逊再去批发商处进货——那么卑微的的启动资金只能支持这样的周转。

而对于批发商明文规定的10本起购，贝索斯有自己的法子——下单一本想要的书，和九本已经脱销的书籍，然后等着批发商送来一本书和一张纸条“抱歉，我们的书已经脱销了。”

除了卖书，亚马逊开始卖音乐和视频产品，贝索斯给1000个随机挑选的消费者发邮件，问他们，除了现有售卖的商品外，还希望能得到什么——他因此得到了一个非常长的清单，在商业周刊对他的访谈中，他弹到印象最深的一个是：你们为什么不卖雨刷器，我很需要的！

由此他觉得，可以用这种方式售卖任何商品！后来开始涉足电器、玩具和其他类型商品。这可能就是世界上最早的网购商业模型了。

那时的贝索斯每天跪在地上自己打包，然后开车把包裹拉到邮局，就想着什么时候能买得起叉车。他是见识过事情由小变大的人，所以即便后来亚马逊成为超级商业帝国，他的管理手段与其说冷血，倒不如说始终抱着敬畏之心。

初创期的互联网呈现野蛮生长的状态，贝索斯同亚马逊亲历了指数级增长的奇迹。

亚马逊在上线一周收到了1.2万美元的订单，并成功吸引了雅虎创始人杨致远的注意。要知道，当时雅虎是世界上浏览量最大的网站，杨由此亲自Email给亚马逊，邀请其在雅虎开设专栏。亚马孙因此由创立之初便站在的互联网的顶层。

之后，贝索斯便开始去挖比尔盖茨的手下，并同在西雅图的星巴克谈合作。差那么一点，星巴克的柜台边就摆上了亚马逊的货架。

1996年的星诺战争，是亚马逊走向战场的开始。

当时亚马逊的销售额是1600万美元，而当时的图书销售巨头巴诺的销售额是20亿美金。这无疑是一场碾压式战争，许多人劝贝索斯把亚马逊卖掉算了。

贝索斯这个时候从沃尔玛挖来了瑞克·达尔泽尔，并开始筹集巨额资金，把所有资源all in 到仓储、物流、背水一战，等于在线下复制一个沃尔玛了。之后的岁月里，亚马逊先后推出Prime、一键下单、FBA力挫Ebay,超越沃尔玛，成为零售巨头。

BUT，贝索斯本尊，从来不把亚马逊定义为零售公司，他在各种场合不断强调， 亚马逊是一家 科技 公司。

在华尔街的定义里，短期利润永远都是优先考虑的指标，好的上市公司每个季度收入和利润都要增长，增加的比例超过分析师的预测，就是股价大涨的好公司，但是亚马逊呢，每个季度发布财报之后，华尔街的评价都是”增长不及预期“

后果就是，一日有可能蒸发上千亿市值。

偏偏贝索斯又是个抠门到极致的主儿，行业一般的薪水，不提供免费午餐，连停车都要收费。无法提供股票红利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司内部强调强调达尔文主义，工作内容也越来越像物流公司，导致的最严重后果就是卓越人才的流失。

2006年，亚马逊首席算法官、算法大师Udi Manber 离职，加盟Google掌管搜索业务，贝索斯发了很大的火儿，当事人口中称为“贝索斯有史以来最失态的状况。”这时候，这个华尔街的叛徒，干了一件事——理了个光头。

在被干的最呛的时候，贝索斯说“不要去在乎对手，对手又不给你钱”

在亚马逊股票一泻千里的时候，他又在办公室白板上写下“我不在乎股票价格”。

即便如此，亚马逊的股价在逐年飙升，近三年来上涨了接近270%，亚马逊的市值也在逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。

亚马逊创业21年：

2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录中国的时候，很快就一路向下，被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后，亚马逊的财报上就不再体现中国的电子商务业务了，甚至一度还因为业绩太差取消年会，被市场揶揄到今天。

但即便如此，贝索斯依然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵向和横向的扩张，引导创新和选择扩张方向，帮助亚马逊绘制未来发展的蓝图。

后世诸如马云、王兴等人身上，或多或少都可以看到贝索斯的影子。

出于他对创业的狂热，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和不设限，让亚马逊有无线发展的可能。

亚马逊是一家很有趣的公司，其实它并没有自己的传统园区，在遍布全球的57.5万名员工中，约有4.5万人在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭在市中心和南湖联盟（South Lake Union）附近的众多高楼中。

亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。

这个名字源于贝索斯永恒的格言：相对而言，我们仍然处于互联网的“第一天”。更进一步说，亚马逊才刚刚起步。

自亚马逊上市之后，贝索斯仍然会每年给股东写一封信，每年的致股东信后，都会附上1997年写的第一封致股东信。这是为了告诉股东们，我们没有变，二十多年来，我们都在为了最初想做的事情而努力。

贝索斯对亚马逊的不设限，基于一种“超级幸运”的融合：亚马逊最初的采石场——零售市场 ——“数以万亿计”，因而他认为的亚马逊网络服务（AWS）开创的云市场也是如此。

在不同的行业，市场的前景有限，但是拼凑一块，市场的规模是无限的。

所以他擅长 将亚马逊转变为规模庞大、业务相邻的大企业 。（虎嗅 | 《世界首富贝索斯》）

2006年，伴随第三方商家的入驻，贝索斯要求团队要开发一款APIs以帮助开发商更加快捷地制作检索目录，使用支付支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。

这款被命名为AWS（Amazon Web Serices）的服务，在成立之初被赋予超出寻常的重视。但是亚马逊“为客户需求持续投入”的哲学捕捉到了开发商不断增长和衍生的需求，AWS又陆续推出了S3和EC2解决方案。后者逐渐成为全球最易用、应用也最为广泛的云计算服务。

资料显示，成立之初，贝索斯把15美元/小时的价格降低到了10美元/小时，尽管他的CFO一直提醒他这项长期盈利的业务会因此陷入长期亏损。但这位老兄并没有改变初衷，在没有竞争对手的前提下，AWS服务主动降价了51次。

就这么在开始时烧掉了数十亿美元。加上贝索斯强大的市场信誉，他几乎在以任何他愿意的方式追加投资。

由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务，成立之初作为行业内唯一的参与者，亚马逊垄断定价。老辣的，不在乎一时收益的对手就是这么可怕，他具备十足的耐心将猎物收入囊中。

当2008年，Economist开始用一整版内容讨论云计算，并且预言云计算将彻底改变产业和工作时，当微软CEO鲍尔默在华盛顿大学演讲中高呼“For the Cloud ,we are all in “时，

当Google Cloud 发布，IBM推出Azure, 甲骨文入场，BAT发力云计算时，渠道竞争开始火拼，向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔等掌握技术优势时，我想对于亚马逊而言， 无非就是一点点的先发优势，和对用户需求无限投资的经营哲学。

而这一点就足以催生亚马逊强大的增长引擎，在2018年亚马逊全球公布的财务中，AWS贡献了约60%的营业利润，为万亿市值提供足够的引爆点。

亚马逊的会员服务Prime是其另一代表作。

通过办理收费包邮会员制Prime，可以获得免费两日送达，另外有一些附加服务，比如电子书借阅、网络视频、音乐等。但伴随其成长，它迅速演变成一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式，这些福利创造无尽的新市场边界和业务线。

Prime 解释了亚马逊开始蚕食Netfile的原因。亚马逊的会员日（Prime Day）在短短几年间为客户提供36小时的特别优惠——成为年度最大的假日购物季之一，消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。

通过访问Prime, 亚马逊可让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高佣金。另外，Prime还反过来支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面，反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等未轻易涉足的领域，因为这类易腐烂产品并不符合亚马逊的经典模式。

从2015年第一家实体书店在西雅图开设，基于网络数据的设计——根据“读者最喜欢的食谱”、“评分在4.5分以上的图书”等将互联网的信息优势迁移到线下，改革了网络购物的可发现性。

简而言之，Prime成为亚马逊的中枢神经系统，将经营范畴联系在一起，为亚马逊开辟一条进军新市场的道路，同时也向核心业务注入新鲜活力。

最终，满足三驾马车的灵感在于两种模式的一种—— 要么去审视客户需求，要么向前 探索 ，这是亚马逊称霸市场的杀手锏。

本来，贝索斯只是一个小众玩家，他或许可以非常轻松专注于全世界最大的数字书店。但是销售书籍过程中，他发现利用库存管理到推荐引擎，可以很轻松将业务转移到邻近领域——先是音乐和DVD，然后是玩具、电子产品，最后几乎囊括所有可零售东西。

基于此，他将亚马逊作为一个独立卖家平台开放给曾是竞争对手的卖家，从而巩固自己的零售领域变革者角色，与沃尔玛等一起进入零售万神殿。

但贝索斯并没有将这些划分为核心业务之外的增值，做零售，搭建物流基础，建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施，导致亚马逊物流（Fullfuillment by Amazon）的出现；做运营，对兼职人员的需求导致世界上第一个面向大众劳务众包平台Mechanical Turk 的诞生。

而为了掌握如何收取每笔消费的佣金则导致亚马逊支付（Amazon Pay）的问世。当亚马逊开始构建将数据存储在云端的功能，他们又发现其他企业可能也想在云端这么干——亚马逊云计算服务平台AWS登场。

即便以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利，比如Kindle阅读器的发明。

Kindle在亚马逊的定义中是一款浪漫化的产品，一方面因为它在硬件方面取得突破，另一方面是因为它让人想起亚马逊在图书方面的业务本源。但这并未改变亚马逊的业务模式，随后硬件产品出现其他问题，不过按照贝索斯的话说——今天很多硬件开放经验，必须要有足够耐心，学到一项技能并不见得恰逢其时，它可能需要时间才会真正开花。

所以，后来推出的Echo智能音箱，成了 游戏 领域的变革者。

另外，贝索斯也正在学习医疗保健。

2018年10月，亚马逊宣布与摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）组建一家医疗公司，并以近10亿美元收购了医药创业公司PillPack。

通过此次收购，亚马逊获得了1亿美元的营业收入、一个现成的药房供应链和全美50个州的药房执照。而亚马逊之前的基础也在医疗领域凸显出优势：依靠发展其核心业务（如AWS和Prime）带来的利润，亚马逊在进入医疗 健康 领域时并不急于实现盈利。

AWS可以帮助处理医疗 健康 领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对Whole Foods的收购使其能够快速分销医疗产品和服务。因为拥有全方位的与病人接触的渠道（家庭，零售店，线上渠道等），亚马逊有潜力成为针对医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师。

无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务，在贝索斯看来都不是一项独立业务，因为它们与消费产品完全捆绑一块。

通过主导零售和数字服务，贝索斯将其转移到任何他察觉的可为消费者提供附加值的服务包括医疗、 娱乐 、消费电子产品和广告等市场，而任何一个市场都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这绝非巧合。

亚马逊的事业本质是价值运营——立足零售电商，把整个行业一点一点做透，然后在一点一点提升自己的价值占比。（IT之家 | 《贝索斯没有闹钟》）

所以纵使没有AWS这个偶然，在电商和物流之外，亚马逊还有Kindle的硬件制造，Echo音响的物联网实践、人工智能Alexa，以及线下的诸多布局。

贝索斯终于可以硬气地说，哥们儿做的不只是零售巨头，哥们儿是真真切切的 科技 公司。

亚马逊的快速扩张得益于著名的“领导力原则”，即14条军规，这些会被印在卡片上发给每个员工，并且进行考核测试。

同很多企业一样，不管是出于新员工入门接受的“洗脑”亦或是“企业文化教育”，这些准则是在亚马逊工作必须遵循的“天条”，要努力贯穿于工作中。

亚马逊14条军规：

这些准则，贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨等，这些是他确保整个亚马逊公司 健康 运行及持续获得成功的重要法宝。

当我们理解这些准则，等于理解了亚马逊所谓的“冷血文化”。

基于第2条，亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类。即便周末，也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命，邮件经常过了午夜发出，如果没有及时回复将很快收到追回短信。

基于第7条和11条，亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步，相反，员工会时常产生突破极限的愿望，以为习惯养成，就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬福利虽然不高，但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。

贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望，而对于员工来说，他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限。

基于第4条和第13条，让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具（Anytime Feedback Tool），员工可以随时向上级反馈同事的工作，越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终用绩效得分低的员工会被开掉。

亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法，给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉，但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。

我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度，据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。

贝索斯正确解释了传统企业的等级制度，因而也说明了亚马逊的颠覆创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字“是”。

此外，对数据的极度迷恋也是贝索斯和亚马逊一个非常明显的特点。

因为对数据的迷恋，贝索斯是一个极致冷静和理智的领导者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的数据之上——比如：亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核系统，通过在员工身上运行持续不断的绩效提升算法，以此对员工方方面面进行量化分析和反馈。

在仓库中，工人们受到复杂的电子系统监控，手腕上戴着计步器，公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率，甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制，如果时间过长，员工将会收到警告。

数据管理或许冷冰冰，不近人情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确，带来公平和效率，从而让多劳多得真正落地。

贝索斯是一个极度好奇的人，他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板，如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。

把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。贝索斯看来，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而对于普通人的我们呢？能叫醒自己的又是什么呢？

作者：Alice，公众号：Alice 二三事

题图来自Unsplash，基于CC0协议

给大家推荐几个学习英语的公众号

晚听英语

主播：陈杰瑞，以英语电台的形式推送内容。内容包括一些感情方面的等等。

适合晚上睡前听听，偏休闲，不太适合学习。不过他的声线不错。

我偶尔会听一下。

peiann英语空间

一个女生做的英文朗读公众号。我在知乎上无意中看到她关于练习口语的经验分享，还挺实用的。口语不错，发音强调都挺地道。内容比较适合学习，内容包括诗歌的朗读、赏析等。晚上听听感觉很舒服。

为你读英文美文

这个公众号内容很多，主播不固定，大多是中国人。发音还行，有几个挺地道的。他们做朗读这块很久了，网上一搜都是他们的。

英语曰曰曰

一个男主播。发音很地道啦，会找一些时事热点来教大家英语，挺适合学习的。但是我不是很喜欢太严肃的公众号，所以很少听。

FT每日英语

也是一个严肃的学习英语的公众号，内容偏难。

总结一下：

睡前听听，不以学习为目的的话请选择 ?晚听英语、为你读英文美文。

既想放松又想学英语的话请选择 peiann英语空间

想严肃学英语请选择 英语曰曰曰、FT每日英语

最后，你还是要选择你自己的喜欢的声音。